| 姓名 |
邱寀憓(ANN-CH CHIOU)
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畢業系所 |
財務金融學系在職專班 |
| 論文名稱 |
壽險業價值管理之研究-以南山人壽為例
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| 摘要(中) |
本研究主要目的有二：（一）深入剖析南山人壽過去40年經營的價值管理為何？（二）探討南山人壽面臨外部壽險環境的重大轉變，如何調整經營策略，持續擴張其價值領域？本研究選擇經營成功的南山人壽作為個案分析對象，透過五力分析、SWOT分析導出南山人壽的策略方向，再以平衡計分卡的架構彙整南山人壽的策略管理，最後以策略地圖的方式將南山人壽的過去及未來的策略管理作有系統及整體性地描繪。
本研究發現南山人壽過去四十年的發展，大致可以分為三個階段。第一階段南山人壽在人力資本上採差異化策略吸收高素質的專業人力，打破了臺灣壽險界「人人都可以做保險」的習慣，建立自我成長、自我學習的組織文化。第二階段南山人壽以顧客滿意為公司最基本的理念及價值觀，提供高品質的服務和最完善的保障，為保戶堅持「promise to pay」的承諾。第三階段南山人壽建構完成一個高效能且具擴充彈性的資訊環境，也建立了相當完整、系統化的作業流程，且致力於全面e化的落實，以科技的應用及現代化，蛻變為科技化的南山，提供更有效率的服務品質。平衡的策略策略規劃與執行使南山人壽九十二年稅後淨利為一百零二億元，賺進一個資本額，是國內獲利最佳的壽險公司。
其次，面對台灣壽險業近年來經營環境的改變，競爭壓力增強，南山人壽針對本身既有資源，在人力資源、行銷通路、服務、經營、商品等方面研訂各種創新策略，以迎接新市場挑戰。並強化知識庫的建立與e-Learning的學習及分享，加強無形資產的管理，累積智慧資本，也是未來價值管理不可或缺的。配合創新、累積智慧資本，透過「以策略為核心的組織」聚焦且協調一致，來開展永續執行力，將在過去四十年所創造出的優勢下持續變新、變好。 |
| 摘要(英) |
The research work presented includes two key categories; (a) To analyze and to investigate into the value management of Nansan life insurance business over the past 40 years. (b) In case that Nansan faces dramatic change due to the external life insurance environment, how will Nansan readjust its immediate steps of management policy in order to protect and to continue extending its basic interest?
Since Nansan is one of the very successful enterprises, this research will take it as an example for further analysis. After examining the company strategic direction through Michael Porter’s five-point theory and general SWOT analysis technique, “Balance Score Card” will be used as a guideline tooling to investigate into Nansan life insurance management policy. Finally, the whole strategy management system of Nansan now and before and even in the future will be described on a strategic map.
It has been found that the management strategy of Nansan life insurance company over the past 40 years can be described in three-step approaches.
The first step approach was to make a dramatic change in the human resource aspect. In order to attract high quality and professional people to join the company, Nansan applied “human resource differential strategy” which broke the custom and old saying that “ Everyone can work for life insurance business” in the long-standing Taiwan life insurance business circles. Nansan had then successfully built up a self-growth and self-learning organization culture in the company.
The second step approach emphasized particularly on the customer service aspect. The “satisfaction of customer” became the most essential vision and valued point of view in the company. The company persistently sought to provide customers the superior customer service and the most sound guarantee policy of ‘promise to pay’ to the customers.
The third step approach was continually to accomplish developing company‘s internal operating processes. Nansan had created a highly efficiency, flexible and expandable information exchange environment. It had established a very well organized and systematic operating process. It also proceeded to upgrade the system to a fully electronic information exchange environment. In order to provide more efficient and best quality customer services, Nansan had decisively promoted itself to technological Nansan by introducing into the company the applications of current scientific and modernized technologies. The balanced developing policy and management had brought forth the net profits after tax 10.2 billions in the year 2003 which is nearly double the investment capital amount. This had pushed the company become one of the best life insurance companies in Taiwan.
In addition, facing the dramatic environmental change of Taiwan life insurance environment and the increasing pressure of marketing competition, Nansan, based on the existing company resources, has planned various strategies for the human resource, the marketing net routes, the customer service, the enterprise management and the new products etc. to meet the urgent needs of the instant marketing change. Consolidating knowledge database, promoting e-learning and sharing of knowledge database, emphasizing the management of virtual property and accumulating intellectual properties become a key necessity of company’s valued management. Hence, with continuous innovation, accumulated intellectual resource, and harmonized focusing under the “Strategy Core Organization Board”, the company will step forward again for continually prospering business based on the successful management elements of the past 40 years. |
| 關鍵字(中) |
★ 策略地圖
★ 平衡計分卡
★ 壽險業 |
關鍵字(英) |
★ NON |
| 論文目次 |
第一章 緒論1
第一節 研究背景與動機 1
第二節 研究目的與範 4
第三節 研究方法 5
第四節 研究架構與流程 6
第二章 理論探討與文獻回顧 7
第一節 壽險業經營模式 7
第二節 平衡計分卡理論 12
第三節 相關國內外理論及實證文獻 25
第三章 研究方法 30
第一節 個案研究法 30
第二節 研究的步驟及設計元素 32
第三節 資料蒐集 35
第四節 資料分析與撰寫報告 40
第四章 壽險產業環境分析 43
第一節 台灣壽險業發展 43
第二節 台灣壽險業經營環境 46
第三節 台灣壽險業經營業務概況 49
第四節 台灣壽險產業結構分析 52
第五章 個案公司分析 58
第一節 個案公司簡介 58
第二節 個案公司經營績效 70
第三節 個案公司使命、價值、願景與策略 78
第四節 個案公司策略分析 81
第六章 結論 99
第一節 研究回顧與結論 99
第二節 研究限制 107
第三節 未來研究方向 107
參考文獻 108
附錄 111
附錄一：深入訪談問題表 111
圖目錄
【圖1-1】本研究之內容架構 6
【圖2-1】願景及策略轉換架構 13
【圖2-2】顧客構面核心量度因果關係圖 17
【圖2-3】學習與成長的衡量架構 18
【圖2-4】平衡計分卡策略地圖架構 23
【圖3-1】資料蒐集圖 36
【圖4-1】壽險業在金融機構的佔率 49
【圖5-1】南山再創新機階段(2001年迄今)組織圖 69
【圖5-2】南山總保費及市場佔有率歷年變化 71
【圖5-3】南山新契約保費成長率 73
【圖5-4】南山歷年資產總額圖 73 【圖5-5】南山歷年營收淨額圖 76
【圖5-6】南山歷年股東權益圖 77
【圖5-7】個案公司第一階段的策略地圖 95
【圖5-8】個案公司第二階段的策略地圖 96
【圖5-9】個案公司第三階段的策略地圖 97
表目錄
【表2-1】策略性的財務議題之衡量 15
【表2-2】顧客構面之核心度量 16
【表2-3】學習與成長特定情況驅動因素 19
【表2-4】BSC國外相關研究彙整表 27
【表2-5】BSC國內相關研究彙整表 29
【表3-1】六種資料來源優缺點比較表 35
【表3-2】個案公司重要資訊來源 38
【表4-1】台灣壽險業演進 44
【表4-2】壽險業在金融機構的佔率表 49
【表4-3】壽險業1991-2000年十年的保費收入 51
【表4-4】人壽保險市場之市場集中度分析表 56
【表5-1】南山人壽大年紀事 60
【表5-2】南山人壽各項領先記錄 63
【表5-3】南山人壽各項得獎記錄 65
【表5-4】南山總保費及市場佔有率歷年變化 70
【表5-5】南山及新光近十年新契約保費成長率 72
【表5-6】南山人壽近3年資產負債表 74
【表5-7】南山人壽近3年損益表 75
【表5-8】南山發展三階段策略目標 80
【表5-9】新南山時期策略目標及衡量指標 88
【表5-10】南山起飛年代策略目標及衡量指標 89
【表5-11】南山再創新機時期策略目標及衡量指標 90 |
| 參考文獻 |
一、中文參考文獻
(一)書籍
1. 羅伯.柯普朗、大衛.諾頓著(1999年)。平衡計分卡。(朱道凱譯)，台北市：臉譜文化出版：城邦文化發行,臉譜文化出版，(原著出版年：1996)。
2. 羅伯.柯普朗、大衛.諾頓著(2004年)。策略核心組織。(ARC遠擎管理顧問公司譯) 。台北市：臉譜文化出版：城邦文化發行。(原著出版年：2001)。
3. 保羅.尼文著(2002年)。平衡計分卡最佳實務：按部就班成功導入。(于泳泓譯)，台北市：臉譜文化出版：城邦文化發行。(原著出版年：2002)。
4. 司徒達賢著。(1995年)。策略管理。遠流出版事業(股)公司出版。
5. 吳思華著。(1997年)。策略九說。麥田出版(股)公司出版。
6. 陳俊良著。(2001年)。企業價值評估與創造策略之研究。
7. 陳雲中著。(1998年)。人壽保險理論與實務。三民書局出版。
8. 王文靜著。(1993年)。南山人壽蛻變之路。商周文化發行。
9. 許美惠著。(1998年)。好好活一下。廣場文化。
10. 羅伯.柯普朗、大衛.諾頓(1996年)。平衡計分卡－－資訊時代的策略管理工具。(朱道凱譯)，安侯企業管理公司審訂,臉譜文化出版。
(二)論文
1. 陳聖儀(2002)。台灣壽險公司經營投資型保險之研究。國立政治大學經營管理碩士論文。
2 吳清讚(2001)。投資型保險之研究。國立臺灣大學。國際企業學研究所碩士論文。
3. 劉俐君(2003)。航行於鴻海集團之價值領域：以平衡計分卡為導航器。國立中央大學財務金融研究所碩士論文。
4. 南美玲(2003)。壽險產業分析與內部稽核功能之探討。國立台灣大學商學研究所碩士論文。
5. 蘇聰明（2002）。多重通路業務人員定位分析。私立銘傳大學。管理科學研究所碩士論文。
(三)期刊
1. 吳安妮 (2002)。台北商周出版。「平衡計分卡轉換策略為行動」。會計研究月刊。第134-136期。
2. 人壽保險業務統計年報-中華民國壽險公會編印。
3. 保險業務發展基金管理委員會保險年鑑。
4. 保險事業發展中心保險業務概況。
5. 劉俐君(2004)。以平衡計分卡剖析鴻海之企業價值創造策略。會計研究月刊，第224期。
二、英文參考文獻:
1. Robert S. Kaplan & David P.Norton(1996)，The Balance Scorecard
:Translating Strategy into Action，Harvard Business School Press.
2. Robert S. Kaplan & David P.Norton(2001)，The Strategy-Focused
Organization:How Balanced Companies Thrive in the New Business
Environment，Harvard Business School press.
3. Bonnie P.S.,and J.Teresa(2000),「Building a balanced
performance managemant system,」Sam Advanced Managemant
Journal,Spring.
4. Kaplan and Norton(1992),「The balanced scorecard-measure that
drive performance」, Harvard Business Review,September.
5. Kaplan and Norton(1993),「Putting the balanced scorecard to
work,」,Harvard Business Review,September.
6. Kaplan and Norton(1996),「Using the balanced scorecard as a
strategic management system,」, Harvard Business Review,January-February.
7. Kaplan, R. S. and D. P. Norton，"Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes".
8. Yin,R.K.,”Case Study Research”.
9. George M. Norton III(2003), Valuation :maximizing corporate value
10. Adrien Chia and Hum Sin Hoon(2000),”Adopting and Creating Balanced Scorecards in Singapore-based Companies”, Singapore Management Review.
三、其他參考資料
1. http://www.findarticles.com。
2. 南山網站(www.nanshanlife.com.tw) 。
3. 南山月刊。
4. (http://www. lia-roc.rog.tw/) |
| 指導教授 |
鄭漢鐔(Hann-Tarn Jeng)
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審核日期 |
2005-1-24 |
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