銀行在併購風潮下之經營策略─以永豐銀行為例

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陳志精(Alex Chen) 查詢紙本館藏

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財務金融學系在職專班

論文名稱

銀行在併購風潮下之經營策略─以永豐銀行為例

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摘要(中)

台灣銀行業長期受限於規模過小、同質性高、市場過度競爭、資源配置不當等不利因素，導致逾放比、呆帳升高，整體競爭力與經營績效不如國際大型金融機構。近十年來，不管從金融業的市值或股東權益報酬率等指標來看，台灣銀行業在亞洲四小龍表現最差，排名也不斷下滑。
自2000年起政府進行兩次金融改革措施，鼓勵本國銀行整併，改善體質外，以提升本國銀行的國際競爭力。兩次金融改革帶動本國銀行併購風潮，「成長」已成為是本國銀行生存的必要關鍵，停止成長的本國銀行將面臨淘汰出局命運。本文主要目的在於探討最近幾年的併購風潮對本國銀行帶來哪些機會機會與威脅，並檢視個案銀行如何透過併購策略創造經濟效益。
本研究首先運用波特的五力分析探討外部環境的變遷，對台灣銀行產業帶來哪些機會與威脅。其次運用SWOT分析列舉個案銀行業的優、劣勢，引導出對應的策略目標。其次運用平衡計與策略地圖檢視策略目標與策略行動之間的因果關係。最後檢視合併後的綜效是否發揮。
本研究結果如下：
一、兩岸金融政策的開放，將整合金融市場，擴大銀行的經營規模，適時提供了台灣金融機構絕佳的機會。加入WTO後國外金融機構的進入，享國民待遇，產業競爭者多，形成一大威脅。
二、個案銀行對外採取併購策略，來達成企業成長的目標，及國際化的佈局。對內則透過本身的競爭優勢─資訊管理系統，如：MMA理財平台，財富管理系統、顧客關係管理系統，提供客製化服務，增加理財及優質房貸資產，以提高手續費收入。運用與國外金融機構的策略聯盟運作模式，持續開發創新性的產品與服務，以擴大市場區隔。
三、合併後的個案銀行在資產規模大幅增加，成為國內第四大民營銀行，獲利能力、淨值、及營收都有大幅提升，各種業務市占率大幅往前推升排名，資本適足率更高達11.34%，超過國際的標準8%。合併後體質變的更好，國際債信評等的展望均屬穩定(Stable)。因此營運綜效(規模經濟)、市場綜效和行銷綜效(交叉行銷)都有發揮其功用。
四、購併策略成功的關鍵因素為快速的整合能力，藉由資源的共享和行銷活動之共用來降低交易成本，使得企業營運效率提高。

摘要(英)

The growth of Taiwan’s banking industry has long been constrained by factors such as operating on an overly small scale, a high degree of homogeneity, over-competition and improper resource allocation, which have contributed to a rise in the industry’s non-performing loan ratio and bad debts. Domestic banks’ overall competitiveness and performance have therefore compared quite unfavorably with large international financial institutions. In the past 10 years, Taiwan’s banking industry has not performed as well as any of those in the Four Asian Tigers, either from the perspective of the industry’s market value or return on equity, and is continuing its decline in rank among the Four Tigers.
Since 2000, the government of Taiwan has twice instituted financial reform policies to encourage domestic banks to undergo mergers in order to improve their financial standing as well as to help them become more competitive internationally. The two reforms have spearheaded the wave of mergers and acquisitions (M&A’s) of the banking industry, and “growth” has become the most critical element for domestic banks’ survival. Those banks who fail to achieve a certain level of growth are not expected to stay in the business in the long run. The main goal of this study is to investigate how the M&A’s in recent years have affected domestic banks in terms of opportunities and threats, and to examine how the particular institution in the case study has been able to create economic values through M&A strategies.
This study first employs Porter’’s Five Forces Model to analyze the transformation of the banking industry’s overall business environment and the opportunities and threats brought to the industry. Next, SWOT analysis is utilized to delineate the advantages and disadvantages of the bank in the case study, which then leads to the corresponding strategic objectives. Next, balanced scorecards and strategy maps are used to examine the cause and effect between the strategic objectives and strategic actions. And, finally, whether or not synergy is ultimately realized from the merger can be determined.
The results of the investigations are as follows:
1.The liberalization of cross-straits financial policies is expected to lead to an integrated financial market, expansion of the industry’s operational scale, and thus providing an excellent and timely opportunity for domestic financial institutions. After Taiwan’s accession to the WTO, foreign financial institutions were able to enter the Taiwan market and began to enjoy the same treatment as domestic institutions. The increasing number of competitors in the industry has naturally resulted in a serious threat to domestic banks.
2.Externally, the domestic bank in our case study has chosen M&A as its strategy to achieve the enterprise’s growth objective and positioning in the international market place. Internally, through the use of information management systems – its own competitive advantages, such as MMA money management platform, wealth management system and customer relationship management system, customized services can be provided to increase wealth management and quality mortgage assets in order to raise revenues from service charges.With strategic alliance with foreign institutions, the banks are also able to continue innovations on products and services, as well as to improve market segmentation.
3.The institution in the case study has experienced a significant growth of assets subsequent to the merger and has since become the fourth largest domestic bank in Taiwan.Its profitability, net value and revenues have all increased substantially as well, pushing its various businesses up the industry’s top performers’ list. Its capital adequacy ratio has also risen to 11.34%, a figure far superior to the international standard of 8%. The company’s post-merger financial health has improved, enjoying a “Stable” credit rating and outlook from international rating bureaus. Therefore, operational synergy (economy of scale), market synergy and marketing synergy (cross-marketing) have all been realized.
4.The major factor of the success of the M&A strategy is the ability to achieve rapid integration via sharing of resources and marketing activities to lower the transaction costs, which results in an overall increase in the enterprise’s operating efficiency.

關鍵字(中)

★ 併購
★ 五力分析
★ SWOT分析
★ 平衡計分卡
★ 策略地圖

關鍵字(英)

★ Five Forces Model
★ Mergers and Acquisitions
★ SWOT Analysis
★ Balanced Scorecard
★ Strategy Map

論文目次

目錄
中文摘要………………………………………Ⅰ
英文摘要………………………………………Ⅲ
誌謝………………………………………….Ⅳ
目錄…………………………………………Ⅴ
圖目錄……………………………………….Ⅶ
表目錄……………………………………….Ⅷ
內文
第一章緒論 1
1-1 研究背景 1
1-2 研究動機 4
1-3 研究目的 5
1-4 研究流程 6
第二章文獻探討 8
2-1 策略管理的觀點 8
2-1-1策略管理思想的演進 8
2-1-2 策略管理的架構 10
2-1-3策略管理對銀行經營的影響 11
2-1-4使命與願景，目標與策略 14
2-1-6 五力分析卅SWOT分析 17
2-2 平衡計分卡 20
2-2-1平衡計分卡的發展沿革 20
2-2-2 平衡計分卡的理論架構 21
2-3 策略地圖 22
2-4 綜效理論 29
2-4-1 綜效來源 29
2-4-2 銀行併購綜效的探討： 31
第三章研究方法與流程 35
3-1研究方法 35
3-2 研究範圍 36
3-2-1 研究對象及理由 36
3-2-2 研究時點 36
3-3 個案資料之蒐集、彙整 36
第四章總體經濟、產業分析 38
4-1總體經濟環境的分析 38
4-1-1 國際經濟情勢 38
4-1-2 國內經濟情勢 42
4-2 產業分析 42
4-2-1 產業範圍及動態 42
4-2-2 產業五力分析 43
4-3台灣銀行業的機會與威脅 44
第五章個案研究 46
5-1 永豐銀行的背景及發展 46
5-2 永豐銀行的合併過程與特色： 47
5-2-1 合併過程： 47
5-2-2 合併特色： 48
5-3 建華銀行之經營策略(合併前) 50
5-3-1 策略規劃 50
5-3-2 建華銀行的SWOT分析(合併前) 52
5-3-3 建華銀行的SWOT分析，導出策略目標與行動(合併前) 54
5-3-4 小結 54
5-4 建華銀行之策略管理(合併前) 56
5-5 合併綜效與成敗因素 59
5-5-1 全球營運據點的增加 59
5-5-2 總資產的大幅增加 60
5-5-3 營運量的增加(以個人金融業務為例) 60
5-5-4國內銀行房屋貸款業務市佔率 61
5-5-5國內銀行活期性存款市占率 62
5-5-6 小結 63
第六章結論與建議 65
6-1 結論 65
6-2 研究限制 66
6-3 未來研究建議 66
參考文獻 67
35.先探週刊第1387期建華銀合併北商銀綜效明年展現永豐金的價值再升 68
附錄 71
圖目錄
圖1-1 研究流程…….………………………………………….7
圖2-1 策略管理的架構…………………………………..….11
圖2-2 五力分析……………………………………………….19
圖2-3 平衡計分卡………….………………………………...22
圖2-4 平衡計分卡的策略地圖基本模式……………….…28
圖5-1 永豐金控組織架構…………………………………...49
圖5-2 建華銀行的平衡計分卡(合併前)……………….….57
圖5-3 建華銀行的策略地圖(合併前)……………………..58
表目錄
表1-1 近來台灣金融機構併購狀況…………………………3
表1-2 近年外資入股台灣銀行業概況………………………4
表2-1 各階段策略思潮所對應的價值及管理焦點……….9
表2-2 策略管理對銀行經營的影響 …………………...15
表2-3 策略的定義………………………………………..…..17
表2-4 衡量策略的財務主題…………………………….….24
表2-5 顧客構面的量度……………………………………...25
表2-6 綜效類型與理論內容…………………………….….30
表2-7 銀行併購綜效的探討………………………………..34
表4-1 主要機構對全球經濟成長預測………………….…38
表4-2 IMF對全球GDP的預測…………………………..…41
表5-1 建華銀行的SWOT分析(合併前1/2)……………..52
表5-2 建華銀行的SWOT分析(合併前2/2)……………...53
表5-3 建華銀行的SWOT分析，導出策略目標與行動54
表5-4 成長策略分析表………………………………………55
表5-5 大台北地區民營銀行分行數……………………….59
表5-6 台灣主要民營銀行總資產排名…………………….60
表5-7 國內銀行個人金融業務市占率………………….…61
表5-8 國內銀行房屋貸款業務市占率…..……………..…62
表5-9 國內銀行活期存款市占率……………………….….63

參考文獻

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指導教授

鄭漢鐔(Hann-Tarn Jeng)

審核日期

2008-7-21

推文