國家文化對領導方式與績效管理偏好之探討─以兩岸員工為例

以作者查詢圖書館館藏

、以作者查詢臺灣博碩士

、以作者查詢全國書目

、勘誤回報

、線上人數：110

、訪客IP：18.221.112.248

姓名

陳立育(Lih-Yuh Chen) 查詢紙本館藏

畢業系所

人力資源管理研究所

論文名稱

國家文化對領導方式與績效管理偏好之探討─以兩岸員工為例
(The Study of National Cultural on Leadership Stlye and Performance Management Preference- In case of Taiwanese and Chinese Employees)

相關論文

★ 航空運輸業之空服人員甄選成績與工作績效之探討	★ 業務人員職能量表之建立-以某電子科技公司為例
★ 導入目標管理於中高階主管績效考核過程探討之研究-以某化工公司為例	★ 人力資源管理措施變革規劃與實施成效評估
★ 人力資源管理措施與工作態度之相關性研究-以城邦出版控股集團為例	★ 績效衡量指標變革對組織績效之影響探討--以某快餐連鎖企業為例
★ 新創事業產品策略、組織發展與組織能力探討－以A公司為例	★ 資材組織之整合過程與效益評析-以某高科技研究機構為例
★ 壽險業務員人格特質與工作績效之關聯性研究－以國內個案壽險公司為例	★ 業務人員職能與業務績效相關性之研究-以M公司為例
★ 核心職能對工作績效之影響－以C證券公司營業員為例	★ 影響壽險業務員工作投入與工作績效因素之探討
★ 人力資源管理活動規劃與實施方式及成效評估 —以大東紡織組織變革探討為例	★ 管理控制系統與組織績效之關連性分析─以某軟體資訊公司為例
★ 領導力才能評鑑360度回饋制度推動之探討-以某國際運輸公司為例	★ 企業績效管理制度之成效與因素探討

檔案

[Endnote RIS 格式]

[Bibtex 格式]

[相關文章]

[文章引用]

[完整記錄]

[館藏目錄]

[檢視]

[下載]

本電子論文使用權限為同意立即開放。
已達開放權限電子全文僅授權使用者為學術研究之目的，進行個人非營利性質之檢索、閱讀、列印。
請遵守中華民國著作權法之相關規定，切勿任意重製、散佈、改作、轉貼、播送，以免觸法。

摘要(中)

2007年經濟部投資審議委員會統計，核准於中國大陸地區進行投資且金額在一百萬美元以上之法人廠商數達3，289家，而該年1月至10月份核准投資金額較前年同期增加了30.11％，顯示了台灣與大陸地區間緊密而相依的商業往來。因此本研究旨在探討台灣與大陸員工在國家文化上的差異，以及其對領導類型與績效管理偏好之影響，俾提出企業在進行兩岸員工之跨文化管理時，合適之主管領導風格與績效管理之建議。
本研究選定於國內高科技公司工作之正職人員做為此次研究對象，運用敘述統計、信度分析、平均數差異T檢定以及迴歸分析等統計方法，驗證部屬之國家文化傾向與人口統計變項，對於員工在領導類型與績效管理偏好上之影響。本研究之發現如下：
(1).國家文化構面，兩岸員工僅在「權力距離」構面具有顯著的差異外，且台灣略高於大陸；其餘如陽剛主義、不確定避免等，則無顯著差異。
(2).兩岸員工在領導類型偏好上無顯著差異。而績效管理方式的偏好上，大陸員工偏好與主管共同討論，訂定績效目標、討論績效表現中的優缺點、接受來自於下屬的績效回饋；而台灣員工偏好「個人績效考核」、「單位內獎金平均分配。
(3).部屬之文化傾向與領導類型偏好的關聯方面，高權力距離與參與式領導為負相關；陽剛主義部屬偏好轉換型、交易型、家長式、參與式領導。
(4).員工個人屬性的差異方面，男性部屬對「與主管共同設定績效目標」的偏好低、「個人績效考核」之偏好高；主管較部屬偏好交易型領導。
因此本研究對兩岸員工管理提出以下建議：大陸高科技業員工之權力距離降低，展現出強烈的進取精神與成就動機，主管應以一種尊重、開放的心態，給予公平的發展機會；跨文化管理以形塑養成「企業文化」為依歸，克服個人文化傾向對組織發展的不利因素；招募具陽剛主義文化之部屬，並加強主管領導能力之培育。

摘要(英)

The number of corporations that are approved to invest on Mainland China and investment amount is more than one million NT dollar is 3,289, and the investment amount during January to October 2007 were raising 30.11% compared to the year before. It shows the strong business relationship between Taiwanese and Mainland China. So the study is to research the national culture difference between Taiwanese and Chinese employees and how it influences employees’ preference on leadership style and performance management.
In this study we select Taiwanese high- tech companies which have subsidiary or factory in China as subjects of our study. By using the “convenience sampling” technique we received 198 usable questionnaires and by using T-test and regression analysis to analyze these data, we found that: 1. The power distance of Taiwanese employees are higher than Chinese employees in high technology company, but there are no significant differences on masculinity and uncertainty avoidance. 2. Chinese employees prefer to discuss and set objectives with managers, and accept the performance feedback from subordinates. Taiwanese prefer using individual objectives and distribute the bonus equally. 3. Employees with lower power distance prefer participative leadership, and employees with masculinity accept each kind of leadership. 4. Of all the individual factors, male employees don’t like to discuss and set objects with managers and prefer individual objects. Managers prefer to transactional leadership than non-managers.
We suggest that 1.In high- tech company, the Chinese employees show positive attitude to their work and open minded to the feedback. Therefore, managers should treat the employees in a respect and fair way. 2. To modify the organization culture to overcome the individual culture tendency. 3. To strength managers’ leadership ability.

關鍵字(中)

★ 兩岸員工
★ 國家文化
★ 領導類型
★ 績效管理

關鍵字(英)

★ National Culture
★ Leadership style
★ Performance management

論文目次

中文摘要..........I
Abstract..........II
致謝..........III
目錄..........IV
圖目錄..........V
表目錄..........V
第壹章、緒論..........1
第一節研究背景與動機..........1
第二節研究目的..........2
第三節研究流程..........4
第貳章、文獻探討..........5
第一節國家文化..........5
第二節領導理論..........14
第三節績效管理..........25
第參章、研究方法..........33
第一節研究架構..........33
第二節研究變數之操作型定義..........34
第三節研究假設..........36
第四節問卷設計..........36
第五節研究對象..........37
第六節研究方法..........38
第肆章、研究結果..........40
第一節回收樣本分佈情形..........40
第二節信度分析..........44
第三節兩岸員工在文化、領導類型與績效管理偏好之差異比較..........47
第四節影響兩岸員工對領導類型與績效管理偏好之因素探討..........53
第五節研究假設驗證..........61
第伍章、結論與建議 ..........62
第一節研究結論..........62
第二節管理意涵..........65
第三節研究限制..........67
第四節研究建議..........68
第陸章、參考文獻..........70
附錄一、兩岸員工對領導方式與績效管理偏好之調查問卷..........76

參考文獻

一、中文文獻
[1]Robbins S. P.著, 李青芬、李雅婷、趙慕芬編譯 (1994)，組織行為學，第九版。台北：華泰文化。
[2]卞曉妍(2001)，2002 大學生就業趨向大摸底，北京：北京青年報。
[3]王叢桂(1992)。社會轉型中各世代的工作價值變遷。國科會研究專題報告。
[4]何國全(1994)，大陸員工價值觀與台商管理行為的互動─地區次文化差異研究，政大企研所未出版碩士論文。
[5]吳秉恩(1992)，組織行為。台北：華泰文化。
[6]吳菁芳(2003)，海峽兩岸員工之工作價值觀差異之比較研究，中央大學人力資源管理研究所未出版碩士論文。
[7]李誠(2004)，高科技產業人力資源管理。台北：天下文化。
[8]林郁宙(2004)，部屬認知之主管領導風格對其工作滿意度及工作績效之影響，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。
[9]林娟、藍麗娟(2007)，大陸工作一卡通─搶佔世界職場的教戰手冊。台北：天下。
[10]林鴻鈞(2004)，領導風格對團隊學習行為之影響，國立中央大學企業管理學研究所碩士論文。
[11]邱浩政(2006)。量化研究與統計分析。台北：五南。
[12]高尚仁、伍錫康，1988。組織行為學，台北：三民。
[13]高清愿(1993)，東方文明在露曙光。台商經驗─投資大陸的現場報導，頁3~5。台北：天下文化。
[14]張舒雄(2001)，兩岸員工工作價值觀、工作特性與人力資源管理模式對工作滿足影響之研究，中央大學人力資源管理研究所未出版碩士論文。
[15]曹國雄、吳雅芳(1996)，我國企業績效評估制度的差異比較─以美商、日商和台商為例，中原學報，24(2)，pp23-34。
[16]陳人豪(2001)，兩岸員工工作價值觀與工作特性對工作態度之影響，中央大學人力資源管理研究所未出版碩士論文。
[17]陳炎山(2007)，運用結構方程模式探討領導型態、關鍵成功因素與專案成功間關係－以專案工程為例，國立東華大學企業管理學系碩士論文。
[18]陳家聲(1998)，大陸三資企業之薪酬管理，收編於鄭伯壎、黃國隆、郭建志主編。海峽兩岸之人力資源管理。台北：遠流，頁63-85。
[19]陳樹(1998)，領導類型與組織文化關聯性之研究，台灣大學商學研究所博士論文。
[20]黃同圳(民84)，大陸台商人力資源管理，台北：風和出版有限公司。
[21]黃品全、王斐青(2002)，提昇旅館員工賦權與能的環境特質─以結構模式分析建立研究模型，觀光研究學報，8(1)，頁1-14。
[22]黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞（2002），人力資源管理。台北：華泰出版社。
[23]黃國隆、戚樹誠(1998)。台灣與大陸企業員工工作價值觀之比較，收編於鄭伯壎、黃國隆、郭建志主編。海峽兩岸之企業倫理與工作價值。台北：遠流，頁95-157。
[24]趙必孝(1997)，台商在大陸跨文化的人力資源管理，兩岸三地人力資源管理的比較與整合。高雄：復文圖書。
[25]趙安安(2005)，台灣地區華人企業家長式領導風格與員工壓力之關聯性研究，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。
[26]趙曙明(2007)，中國大陸人才發展之現況與趨勢，兩岸卓越領導與人才管理高峰論壇。
[27]趙曙明(2008)，中國大陸人才發展之現況與趨勢，國立中央大學EMBA兩岸卓越領導與人才管理高峰論壇。
[28]劉孟俊、方嘉伶、顏扶昌、潘品穎(2007)，2007年赴中國大陸投資事業營運狀況調查分析報告。台北：經濟部投資審議委員會。
[29]劉孟俊、陳靜怡、顏扶昌、潘品穎(2006)，2007年赴中國大陸投資事業營運狀況調查分析報告。台北：經濟部投資審議委員會。
[30]樊景立、鄭伯壎(2000)，華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析，本土心理學研究，第13期，頁126-180。
[31]鄭伯壎、周麗芳、樊景立(2000)，家長式領導：三元模式的建構與測量，本土心理學研究，第14期，頁3-64。
[32]黎子言、林業偉(1985)，中國管理人員工作價值觀研究，香港經理，12月號。
[33]盧智芳(2008)，到大陸工作是躍進還是冒進，Cheers雜誌，第88期。
[34]霍揚宗(1998)，中國大陸員工對於雇傭關係的價值觀，收編於鄭伯壎、黃國隆、郭建志主編。海峽兩岸之企業倫理與工作價值。台北：遠流，pp67-93。
二、英文文獻
[1]Amerstrong, M., & Baron, A. (1998). Performance Management: The New Realities, Institutes of Personnel and Development.
[2]Atwater, L.E. & Yammarino, F.J. (1993). Personal attributes as predictors of superiors' and subordinates' perceptions of military academy leadership , Human Relations, 46(5), 645-668.
[3]Bass ,B.M. (1990), Bass & Stogdill＇s Handbook of Leadership：Theory, Research ,and Managerial Applications, New York：Free Press.
[4]Bass, B. M.(1985), Leadership Performance Beyond Expectations, New York: Academic Press.
[5]Bu, N., Craig, T. J., & Peng, T. K. (2001). Acceptance of supervisory direction in typical workplace situations: A comparison of US, Taiwanese and PRC employees. International Journal of Cross Cultural Management, 1(2), 131–152.
[6]Burns, J. M. (1978), Leadership, New York：Harper and Row.
[7]Chiang F. T., and Birtch T. A. (2007). Examining the performance causes of successful employee performance: an East- West comparison. The International Journal of Human Resource Management. 18(2). 232-248.
[8]Chew, Irene K H &Putti, Joseph. (1995). Relationship on work-related values of Singaporean and Japanese managers in Singapore. Human Relations, 48(10), 1149..
[9]Den Hartog, D. N. (1997). Inspirational leadership. Amsterdam: Free University of Amsterdam (unpublished doctoral dissertation).
[10]Dickson M. W., Den Hartog D. N., & Mitchelson J. K., 2003, “Research on leadership in a cross-cultural context:Making progress, and raising new questions”, The Leadership Quarterly , Vol 14， 729–768.
[11]Dorfman, P. W., Howell, J. P., Hibino, S., Lee, J. K., Tate, U., & Bautista, A. (1997). Leadership in Western and Asian countries: Commonalities and differences in effective leadership processes across cultures. The Leadership Quarterly, 8(3), 233–274.
[12]Ergenelia, A., Goharb, R., & Temirbekovac, Z.(2007). Transformational leadership: Its relationship to culture value dimensions, International Journal of Intercultural Relations, 2007(31), 703–724.
[13]Hodgetts,R.M.,& Luthans, F.(1993). U.S. multinationals' compensation strategies for local management: Cross-cultural implications. Compensation and Benefits Review. 25(2). 43-48.
[14]Hofstede G. (1993). “Cultural Constraints in Management Theories”, Academy of Management Executive, 7(1), 81-94.
[15]Hofstede, G. (1980). “Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values”, Beverly Hills, CA, Sage.
[16]Hofstede, G. (2001). “Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.) ”. Newbury Park, CA: Sage.
[17]Hofstede, G., Bond, M. H., 1988, “The Confucius connection: From Cultural Roots to Economic Growth”, Organizational Dynamics, Vol16, 4-21.
[18]Hofstede, G., Van Deusen, C. A., Mueller, C. B., Charles, T. A., & the Business Goals Network. 2002.What goals do business leaders pursue? A study in fifteen countries. Journal of International Business Studies, 33: 785–803.
[19]Hofstede, G.2007. Asian management in the 21st century. Asia Pacific Journal of Management, 24, 411-420.
[20]Holtgraves, T. (1997). Styles of language use: Individual and cultural variability in conversational indirectness. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 624–637.
[21]Hugo Zagoršek, H., Jaklič, M., & Stough, S. J.(2003). Cultural contingency of leadership: comparing leadership practices between Slovenia, Nigeria and United Statets. Fifth International Conference on “Enterprise in Transition”, 684-698.
[22]Javidan, M., Dorfman, P.W., De Luque, M.S. & House, R.J. 2006, "In the Eye of the Beholder: Cross Cultural Lessons in Leadership from Project GLOBE", Academy of Management Perspectives, vol. 20(1), 67-90.
[23]Jung, D. I., & Avolio, B. J. (1999). Effects of leadership style and followers’ cultural orientation on performance in group and individual task conditions. Academy of Management Journal, 42(2), 208–218.
[24]Kanungo, R. N., & Mendonca, M. (1996). Cultural contingencies and leadership in developing countries. Research in the Sociology of Organizations, 14, 263–295.
[25]Linholm N. (1999). National culture and performance management in MNC subsidiaries. International Studies of Management & Organization, 29(4), 45-66.
[26]Mackenzie ,S .B. & Podsakoff ,P .M. & Rich ,G .A .（2001）"Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance" Academy of Marketing Science Journal, 29(2), 115–135 .
[27]Mayer, K.E. 2006. Asian management research needs more self-confidence. Asia Pacific Journal of Management, 24(1), 119-137.
[28]McEvoy, G. M., & Cascio, W. F.(1990). “The United States and Taiwan: Two different cultures look at performance appraisal.”, In G. Ferris & K. Rowland (eds), Research in personnel and human resources management, 12, 201-219.
[29]Offermann, L. R., & Hellmann, P. S. (1997). Culture’s consequences for leadership behavior: National values in action. Journal of Cross-Cultural Psychology, 28(3), 342–351.
[30]Rahim, M. A., Antonioni, D., Krumov, K., & Ilieva, S. (2000). Power, conflict, and effectiveness: A cross-cultural study in the United States and Bulgaria. European Psychologist, 5(1), 28–33.
[31]Redding, S. G. (1990). “The Spirit of Chinese Capitalism”. New York: Walter de Gruyter.
[32]Rouziès, R.,Segalla, M.& Besson, M.(1999). The impact of cultural dimension on salesforce compensation. Les Cahiers de Recherche ,No.670.
[33]Sagiv, L., & Schwartz, S. H. (2000). A new look at national culture: Illustrative applications to Role Stress and Managerial Behavior Conference presentations. In N. Ashkanasy, M. Peterson, & C. Wilderom (Eds.), Handbook of organizational culture and climate. Thousand Oaks, CA: Sage.
[34]Schein, E. H. (1985). “ Organizational culture and leadership, San Francisco”, CA: Jossey-Bass Publishers.
[35]Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1996). “Human resource management: Positioning for the 21st century (6th ed) ”, New York: West Publishing Company.
[36]Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical testsin 20 countries. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1–65.
[37]Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied Psychology: An International Review, 48, 23–47.
[38]Shane, S. A. (1995). Uncertainty avoidance and the preference for innovation championing roles. Journal of International Business Studies, 26, 47–68.
[39]Silin, R. H. (1976). “Leadership and Value: The organization of large-scale Taiwan enterprises. Cambridge”, MA: Harvard University Press.
[40]Smith, P. B., Peterson, M. F., & Misumi, J. (1994). Event management and work team effectiveness in Japan, Britain and the USA. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 33–43.
[41]Smith, P.B., Misumi, Ji, Tayeb, M, Peterson, M, Bond, M. (1989). “On the Generality of Leadership Style Measures Across Cultures”. Journal of Occupational Psychology. Vol. 62. , 97-109.
[42]Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1997). Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business (2nd ed.). London: Nicholas Breale.
[43]Wortzel, R. (1979). “ New Life Style Determinants of Woman’s Food Shopping Behavior ”, 2Journal of Marketing, Vol.43, 1979, pp. 28-29.
[44]Wu, C. & Chiang, Y. (2007). "The impact on the cultural diversity to employees' job satisfaction between mainland China and Taiwan: a comparison of Taiwanese invested companies", The International Journal of Human Resource Management, 18(4),. 623.
[45]Yukl, G.(1989). Leadership in organization, New Jersey: Prentice Hall.

指導教授

黃同圳(Tung-Chun Huang)

審核日期

2008-6-23

推文