| 摘要(英) |
Drucker (2005) advocates that in the time of dramatic changes, while one cannot control the changes, one should proceed ahead of the changes. Basically, it means that the future challenge of managers is to treat the changes as opportunities. A successful enterprise facing a change may want to discard the principles that it used to take for granted, and to recreate new ones. Thus, the purpose of organization restructuring is to achieve future growth.
In this case study, the company was in a growth stage, facing intense market competition and plunging into the globalization trend. In order to satisfy the requirements of the company and its customers, the information technology (IT) department launched a bold organization transformation in 2004 that lasted for three years. The IT manager attempted to improve the department’s value through organizational restructuring. He also attempted to better support operations in user departments, in order to help the company to achieve better competitive position. However, the organization transformation program screech to a halt in 2007, and the IS department returned to the status prior to the change.
This case study attempted to understand why the organization transform endeavor failed. Data related to the changes were collected through company documents, participant observation and in-depth interviews. Analysis of the data was carried out using thematic analysis. Conclusions of the study are as follows:
1. Task ambiguities across departmental boundaries resulted in communication barriers and inter-departments confrontation.
2. The IT manager failed to maintain interpersonal interactions, build up partnership with sub-ordinates, and manage his social relationship.
3. The IT manager attempted to replicate successful model, but failed to build up necessary facilitating conditions.
4. The separation of duties among departments caused a reduction in job richness and technical contents in jobs, in turn resulted in severe anxiety among the technical staff. But this was over looked.
5. The definition of Key Performance Indicators caused the department to focus and invest in wrong directions.
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| 參考文獻 |
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