主宰設計是產品標準戰中的產物，產品的技術出現了突破式創新，彼此競爭也與現有技術競爭，希望爭取市場的認同，進而成為產業中的主流標準。企業之間亦存在著競爭關係，藉由經營模式的創新來產生競爭優勢，因此亦可以說是企業經營模式之間的標準戰，例如半導體產業中的台積電並不生產自己的產品，卻憑藉其成立時獨創的晶圓代工經營模式加上後續不斷地創新而成為晶圓代工市場上的領導廠商，同時能與母產業的其他半導體公司爭奪一席之地，而其競爭對手聯電成立之初為IDM公司，在1995年亦轉型為以晶圓代工為主的公司，其在經營模式上的創新作法亦有其獨到之處，然而與台積電之間也存在著相同的作法，甚至是相互的學習，如今和台積電同為晶圓代工市場上的龍頭，我們好奇的是，在這樣經營模式標準戰的過程當中，企業的經營模式會如何演化及連結？同時又會為產業帶來什麼樣的經營模式主宰設計？ 因此本研究以張景翔(2005)所整理定義的經營模式八構面(價值主張、核心策略、資源部署、組織設計、價值網路、產品設計、經營模式、財富潛力)為基礎，配合Hamel(2000)、Stähler(2002)、Mitchell and Coles(2003)、Chesbrough and Rosenbloom(2003)和黃詩婷(2005)所提的經營模式理論，進行聯電與台積電的經營模式分析，目的在於：(1)比較不同經營模式創新的演化過程，觀察其共通的情形；(2)定義經營模式主宰設計。 經營模式主宰設計仍為一個尚待開發的議題，本論文採用紮根理論進行探索性的研究，以在晶圓代工產業中極具代表性的台積電和聯電作為個案公司，蒐集從台積電、聯電成立至今的相關資料如研究報告與論文、新聞雜誌、公司釋出的資料等，並與相關廠商進行深度訪談，以三段式譯碼的步驟將這些原始資料加以概念化，整理出兩家公司的經營模式分析結果後，再加以比較分析，發展經營模式主宰設計及其相關的論述。 本研究結果發現聯電與台積電的經營模式在持續演化的過程當中，存在著「跟進」(follow)的現象，同時依照台積電的成立、聯電的轉型、0.13製程的發展，大致被劃分為四個時期。此外，市場領導廠商之間的經營模式「跟進」，隱含了市場主宰性的驗證過程，本研究藉此來定義經營模式主宰設計。從研究的結果看來，企業的經營模式相當於一道界線，但並不是一道絕對的防衛線，不會將彼此完全隔離，反而能夠相互跟進，藉由融合而蛻變出新的經營模式，隨著企業跨越自己原本的界線，其經營模式也趨於一致，這是企業存活的必要條件，然而亦存在著相當比例的差異處與獨特作法，這可能才是致勝的關鍵，本研究期望透過對經營模式此概念的探索，為學界與業界提供一個溝通與分析的方向。 The goals of this research are to explore what the dominant design of business model is, how the dominant design of business model derives, how the evolution of business model in the foundry business is, and what similarities and dissimilarities between dominant design of business model and dominant design of technology are. Grounded theory qualitative research method was imported to analyze typical cases of TSMC’s and UMC’s business model innovations. This study found that (1) dominant design of business model derives from the continually imitating, learning, or following processes of competitive firms (2) There are three phases for the evolutionary dominant design of business model innovation (3) Points of difference determinate the final winner in the processes of forming dominant design of business model (4) Dominant design of technology is a static equilibrium while the one of business model is a dynamic equilibrium.
